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Jan 23, 2005


[Leadership] 時間管理 00:28
最近、ミーティングとテレカンに割く時間が長くなってきました。先週のスケジュールをみてみると、

月曜:5時間
火曜:5時間
水曜:4時間
木曜:5時間30分
金曜:5時間30分

ということで、25時間(所定勤務時間の6割以上)を打合せが占めています。で、その合間に長文の電子メールを1日10通くらい送って、その2倍くらいのメールを受け取っています(短文とDM系を除く)。この処理に2時間程度かけているとすると、合計所定勤務の9割をコミュニケーションに割いていて、普通に資料を作る時間が取れていないのがよ~く、よーく分かります。うーん。

ある学者によると、ビジネスマンの時間の75%がコミュニケーション活動に割かれているらしい。で、15~20%を雑務に、5~10%がクリエイティブな活動に使っているとのこと。私の先週のケースでは、すでに雑務が終わった段階で残業時間に入っている、と、とほほ。
本来は時間の2割くらいを資料作成に割きたいところなのですが、まずは無駄な打ち合わせは減らすべしということか。。。。
うーん、MBA生活が両立させるためにもここは心を鬼にしないと。
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Jan 10, 2005


[Leadership] 雑記事が管理職を腐らせる 00:03
最新号の日経ビジネスに、高尾慶二さん(写メールの生みの親)を取材した記事「組織が人を壊す時」が掲載されていました。要約すると、下記のようになります。
  • 会社が外資系になって目標管理が縦割りになり、組織の壁や利害を越えた連携がやりにくくなった。
  • 高尾氏は人と人の繋がりが失われてしまったと感じたので昨年9月に退職。
  • 2004年6月の早期退職制度を契機に同じ思いからやめていった人たちも多いようだ。
  • 彼自身としては早期退職制度は(自分がやったことを否定する事になり)嫌なので使わなかった。
  • これからは新規参入を狙う通信事業者に対してコンサルタントの立場で新しいことをやっていきたい。
高尾さんがモチベーションを無くし会社を離れていってしまったのは残念なことですが、この記事は取材内容を短くまとめすぎてて、彼の本意ではない部分がいくつか強調されているような印象を受けました。雑誌記事は得てしてそんなものでしょうけど、私が違うなと思った部分を中心にあえて記事に反論をしてみます。
  • 目標管理制度(MBO:Management by Objective)は2001年以前からあった。
    外資になったことが、目標管理が縦割りになった理由ではない。あくまで事業会社の組織の問題は各事業会社のCEOマター。津田新社長は「One Team」コンセプトを打ち出し、それを改善しようとしているのではないだろうか。
  • 彼のモチベーションが下がったのはMBOの運用面。
    グループ傘下になってからMBOの運用が厳密となったのは事実。管理職にとっては面倒なことしきりだろう。また、責任の所在を明確にするため、Job Description(職務記述書)を定義するようになった。これも面倒。ただし、MBOの概念は20年前からありその運用面に問題があるというのは近年人事管理(HRM)の研究者が言い続けていること。
  • MBOの問題が顕在化した要因には、市場構造の変化もある。
    業界の急成長と写メールブームで、組織の問題点が顕在化しなかっただけともいえるのでは?市場の成熟化&従来ビジネスモデルの飽和とともに、各社とも戦略の見直しをする必要が出てきた。これに伴って、従来の目標管理の弊害が顕在化したともいえるのではないか。
これらのことから、外資になったから縦割りになったというのは正確ではないと思います。外資になり責任の所在を明確にすることが求められ、チームが新しいことをやるうえで管理職(ラインマネジャー)が苦労する部分が増えたというのが正確なニュアンスだと思います。

日本の会社だったときには(責任の所在があいまいだったので)縦割りの組織を崩すのも容易だった。一個人の情熱だけで新事業に突っ走れた。これが外資系になったとたんシステマチックになったので難しくなったと。まあ、そんなところではないのでしょうか。彼の場合、彼自身が自分のスタイルで仕事をすることが難しくなったと感じたので、コンサルタントという立場に身をおかれる決断をされたのだと思います。

3000人前後だった日本の会社が、世界60000人規模のグループ企業の一員になったわけですから当然いろいろとありますよ、そりゃ。でも責任の所在を明確にすることは、悪いことではないはずなんですが。たとえばマネックス社長を取材したこんな記事。(※批評のために長文を引用するとまずそうなので、できれば原文の末尾の「問」と「答」を読んでください。)

nikkeibp.jp-過去記事(「組織が人を腐らせる」-松本大マネックス証券社長)

最近、気づいたのですが、よく日本では「責任を取る」と言うじゃないですか。ところが、英語で「責任を取る」という表現はないんですよ。responsibleは「責任がある」という意味。つまり、責任というのは、最初から誰にあって誰にないのか分かっているべきことなんです。

日経ビジネスアソシエ2002年10月号より引用 © 2005 Nikkei Business Publications, Inc. All Rights Reserved.
最近、気付いたのですが、日本の競争力衰退の一端はメディアにも責任がありますね。雑誌メディアが管理職を腐らせているんです。今の出版界の現状を見れば明らかでしょう。たとえばマスコミ受けする企業人の退職が発覚して、ビジネス雑誌を賑わせるじゃないですか。その上、欧州と日本の企業慣習の違いには一切触れず「縦割り組織の弊害」だけを強調して、当事者の片方だけのコメントなのに企業ロゴを使用して、読者から600円ふんだくっても許されるんですから。もう、めちゃくちゃですよ。(笑)

日経BP社の雑誌は居酒屋での愚痴代わりじゃないのですから。管理職を腐らせない前向きな記事を書いてもらいたいものです。
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Dec 26, 2004


[Leadership] Transcultural Management 20:06

新部署に異動して1ヶ月。ふと気付いたのだが、いま私が所属する部署(レポートライン)って多国籍チームだ。

本部長はイギリス人(だと思う)、部長はアメリカ人、課長はオランダ人、同僚はドイツ人と日本人。通訳さんたちが常に大活躍しているので、言葉の壁はなんとかなる。としても、たまに「このままで大丈夫なんだろうか」と思うことがままある。私はできるだけ頑張って英語だけでコミュニケーションをとるようにしているが、なんとなく本心をうまく伝えられていないような、表層的な議論しかできていないような、そんなもどかしさがある。

通訳を介す他の同僚を見ていても、上司とのコミュニケーション上の問題を感じているようだ。たぶん言葉や国民性の違いの問題だけではないような気がしているのだが、全ての問題をグローバルvsローカル、親会社vs事業会社の問題として逃げてしまいがちだ。「上司は現場をよく分かっていない」「現場は文句しか言わない」「何が問題なのかよくわからない」「わかろうともしてくれない」etc.etc...

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年末は、1年前に買った文庫本を改めて読み返してみよう。「トランス・カルチュラル・マネジメント」を説くMBAホルダー船川氏が多国籍企業の事例を説明する良書で、Global Leadershipを志すためMBAの社内選考に応募するにあたって、強く影響を受けた一冊です。

実は今回の3G機種でも、日本製機種と欧州・米国製機種の間で細かい仕様の違いがいろいろとあって、マネジメントする現場はいつも苦労しているようです。
私自身はそんな移動機メーカー間の多様性(Diversity)が面白かったりするのですが、日本の消費者がその多様性を楽しめるほど、今のケータイ業界の競争状況は甘くないのかもしれません。でもこういった多様性の部分をきちんとマネージしていかないと、日本のケータイは面白くならないとも思うのです。
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Nov 24, 2004


[Leadership] Third Party's Opinion - 第三者としての日本人 06:35
東京は休日明けでみなさん眠いことと思います。私も時差ぼけで眠いです。。。今こちらは夜の11時です。

今週は研修でオランダのマーストリヒトに来ています。ご存知のとおりうちの会社はイギリスにグループの本社がありますが、一部の研究開発の取り組みはここマーストリヒトで行われています。大概うちの会社の新サービス開発関連の調整作業は、英国対その他欧州諸国(ドイツとかイタリアとか)という二項対立になりがちなのですが、オランダが要所要所で絡むことで第三者としての客観的意見を織り込み、欧州としての「中立的な結論」に持っていくことがうちの会社ではよくあります。

EU条約(マーストリヒト条約)がここで締結されたのは有名ですが、この街は元来多国籍のバックグラウンドをもっていて学園都市としても有名です。歴史的に異文化に寛容な土地柄で、ヨーロッパの各国から医療やビジネス分野を学ぶ学生が集まってきています。人口の半数以上が若年層(大学生)でかつ異なるバッググラウンドを持っています。オランダで働く人はそれなりに英語が話せて、かつアイデンティティもしっかり持っているため、イギリス人にしてもドイツ人にしてもイタリア人にしても一目置いており、とても議論に織り込みやすいようです。今回の研修自体の主目的は「どのように多国籍プロジェクトをどう上手くやっていくか」というものですが、ここオランダ・マーストリヒトでやることにある種の宿命的なものを感じます。英国でやっていたらある種の押し付けがましさを感じるし、ドイツでやっていたら何かしらの計算を感じます。でもここオランダで研修をやることで、皆がフランクに話し合える、そんな雰囲気があってとてもやりやすいです。

そんな場で強く感じるのは第三者としての日本からのインプットの重要性です。どうしても日本人の場合周りと上手くやろうとするために、言いたいことよりも伝え方(たとえば英語の流暢さ)を気にしがちです。時には「英語が上手く話せる人間だけが議論に加われる」と勘違いするかもしれません。でも実は欧州の人々はコンテクストよりもコンテンツそのものをほしがっています。英語が下手でも第三者としての客観的な意見がほしい、そんな感じがひしひしと伝わってきます。モバイルやブロードバンドの分野ではみんな日本に対して一目おいています。これを機にもっと日本からも情報を発信していかなければ、欧州のモバイルビジネスは迷走するかもしれません。同僚のみなさん、同業他社のみなさん、英語の上手下手はさておきもっと前へ出て行きましょう。必要ならば私が切り込み隊長をやりますので!
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Sep 27, 2004


[Leadership] MBTI - Myers-Briggs Type Indicator 01:43
このBlogをアンテナに入れていただいているkid_rockさんの日記(id:kid_rock:20040923#p2)にMBTI診断へのリンクが張ってあった。今年2月のGlobal Leadership Programme*1でのリーダーシップ研修のとき、質問紙形式で正規ライセンスに基づくMBTI*2をやったことがあり、当時英語でやったときの結果はENTP(外向・直感・思考・柔軟)だった。まあ、そもそも電話会社からベンチャーに飛び出し、携帯業界に戻ってきたという段階でそうだよな、と当時思ったものだ。ついさっき簡易診断(http://www32.ocn.ne.jp/~emina/)をやったらENFP(外向・直感・情緒・柔軟)だった。英語でやると思考が先に、日本語でやると情緒が先にくるというのは面白いなぁ。少し納得したような、しないような。


《ENTP》
とどのつまりは自分だけでなくほかの人も巻き込み、新しいことに次から次へと挑戦する結果となり、悪くすると、きりなく夢を追って中途半端に終わってしまいかねない。
家庭にしろ職場にしろ趣味にしろ、それがどんなにうまくいっていても、もっとよくできるはずだと思う。

《ENFP》
愛想がいい、喜ばせたがる、直感的、他人を気にするといったENFP型の性格はどちらかというと女性的される性格なので、ENFP型の男性は、ありのままに「ふるまう」と、既成の男性社会からはみだしてしまう。
皮肉なことに、それを補おうとするあまりに、かえってENFP型らしくない行動をとってしまいがちで、たとえば張り合ったり、ひどく理屈っぽくなったりする。


ふーん。。。。くやしいけどそうかもしんない。

さて、当時のトレーナーから聞いた話では、これは基本的にユングの心理学に基づくタイプ論を元に作成されたものであり、先天的な心理的特性に関し統計的に有意ではあるが絶対的なものではないらしい。いわば右利き、左利きみたいなもので左利きが右手で署名するのは難しいが、訓練をすれば(ストレスがかかるが)右手で署名することができる。I&E/S&N/T&F/J&Pの各要素も同じことで、重要なのは自分の性格、相手の性格を意識してストレスをコントロールしつつ必要な態度を使い分けることだといわれた。
たとえば、EタイプがIタイプの人間にプレゼンをするときには、本来のノリではなく相手に引かれないよう落ち着いた態度でプレゼンをすべきだし、STタイプがNFタイプの人間に対してスペックを強調するような営業をかけても意味がない。
先ほどのリーダーシップトレーニングの話だが、世界中の事業会社から集まった若手22名でやると、それぞれの性格がはっきり出る。「皆で相談して模造紙にエッフェル塔を書け」なんて課題をS型とN型の2チームに分かれてやると、はっきり違いが出たり。もし皆さんの周囲でSとNにわかれていたら、一度お試しあれ。本当に違いますから。


*1:まだ管理職となっていない社員を対象にした能力開発プログラム。Group 16ヶ国の事業会社から応募を募ります。Programme生となった社員のうち、MBA未取得者が通信制MBAに進みます。
*2:正式にはAPTという団体が認定した公認ユーザトレーニングを受けた人間が、倫理規定に基づき診断を行うこととなっている。これは、受検者に対して実施目的や用途を予め理解させたうえで行わないと倫理上まずいという配慮から。
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